Personalcontrolling in KMU

Warum Personalcontrolling in KMU so wichtig ist

Viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) vernachlässigen das Controlling im Bereich Human Resources (HR). Der HR-Experte Rudolf Kast rät dazu, das zu ändern und ein effektives Personalcontrolling in KMU aufzubauen.

Welche Defizite sehen Sie beim Personalcontrolling in KMU?

Kast: Der Anteil der kleinen und mittleren Unternehmen mit Personalcontrolling ist meines Erachtens sehr gering. Allerdings gilt es hier, eine Begriffsklärung vorzunehmen. Die Aufgaben des Personalcontrollings sind je nach Unternehmen unterschiedlich gestaltet und davon abhängig, wie es im Unternehmen gesehen wird.

Als Minimalfunktion ist die Berichterstattung zu nennen. Häufig wird in diesen Berichten kein Soll-Ist-Abgleich dargestellt, sondern es wird lediglich der Ist-Stand strukturiert aufgezeigt. Hierzu gehören Zahlen wie Personalstand, Fluktuationsrate und Einstellungen – ferner Informationen zu den Mitarbeitern, wie die Anzahl der leitenden Angestellten und Tarifangestellten, Durchschnittsalter oder Betriebszugehörigkeit. Dieses reine Personalreporting wird in nahezu allen KMU praktiziert.

Unter Personalcontrolling ist indes die Herstellung der Transparenz über personalwirtschaftliche Wirkungszusammenhänge zu verstehen, also zum Beispiel die Analyse von Gehaltsstrukturen oder die Kosten- und Leistungstransparenz von personalwirtschaftlichen Prozessen. Dies finden wir nur in wenigen KMU.

Rudolf Kast
Rudolf Kast ist Inhaber der Beratung für Personalmanagement und Karriereentwicklung KAST. DIE PERSONALMANUFAKTUR. Vor seiner Beratertätigkeit arbeitete der studierte Jurist in verschiedenen Unternehmen in leitenden Funktionen als Personalmanager. Die Zeitschrift “Personalmagazin” kürte ihn zu einem der führenden Köpfe des Personalwesens in Deutschland.

Warum behandeln kleinere Unternehmen das Personalcontrolling oft so stiefmütterlich?

Kast: Das Personalgeschäft im immer schwieriger werdenden Arbeitsmarkt erfordert alle Kapazitäten für Entgeltabrechnung, Personalmarketing und Rekrutierung. Viele Personalabteilungen sind mit dem Tagesgeschäft und den Extraarbeiten wegen gesetzlicher und sozialversicherungsrechtlicher Änderungen an der Grenze der Belastbarkeit angekommen.

“Es fehlt ihnen schlichtweg die Zeit.”

Die Personalabteilungen in KMU werden Personalcontrolling daher nur dann leisten, wenn sie es im Rahmen eines generell bestehenden Controllingsystems leisten müssen.

Ferner müssen sie einen Nutzen in der Einführung eines Personalcontrollings sehen. Dies hängt davon ab, welche Bedeutung der Personalarbeit für den Unternehmenserfolg beigemessen wird. Hat die Personalfunktion in einem Unternehmen keinen großen Stellenwert, wird der Stelleninhaber nur das Notwendige tun. Natürlich kann man argumentieren, dies wäre doch gerade die Chance, um über Aufwand-Nutzen-Relationen personalwirtschaftlicher Konzepte den Nutzen von Personalcontrolling zu verdeutlichen, aber diese Kreativität und auch die Managementhaltung ist vielen Funktionsträgern im Personalwesen fremd.

“Erschwerend kommt hinzu, dass in den wenigsten KMU eine Personalstrategie existiert.”

Fehlt es an einer Personalstrategie, werden wir auch keine daraus abgeleiteten Ziele mit Aktionen und messbaren Ergebnissen vorfinden. Die Grundlagen für wirksames Personalcontrolling sind somit schon im Ansatz nicht vorhanden.

Inwieweit unterstützt Personalcontrolling die Personalarbeit?

Kast: Grundsätzlich kann Personalcontrolling zur Steigerung der Effizienz und der Effektivität des Personals und der Personalarbeit eingesetzt werden. Beim faktororientierten Personalcontrolling geht es um die Optimierung des Einsatzes von Beschäftigten. Themen, die hierbei analysiert werden, sind zum Beispiel Personalstrukturdaten (Gehaltsstrukturen, soziodemografische Daten), personelle Stabilität (Betriebszugehörigkeit, Fluktuation), Kosten für personalwirtschaftliche Sondermaßnahmen (z.B. Weihnachtsgeld) und Personaleinsatz (Arbeitszeiten).

Im prozessorientierten Personalcontrolling untersucht die Personalabteilung die Indikatoren oder Leistungskennziffern, die die Leistung des HR-Bereichs messen. Beispiele sind die Betreuungszahlen pro Mitarbeiter, die Anzahl von Entgeltabrechnungen pro Entgeltabrechner, die Durchlaufzeiten für die Stellenbesetzungen und die Preise für die Leistungen der Personalabteilung. Mit solchen Kennzahlen kann der Personalbereich seine Leistungsfähigkeit auch im Vergleich zu existierenden Zahlen aus dem Markt unter Beweis stellen.

Und welchen Beitrag leistet das Personalcontrolling in KMU zum Unternehmenserfolg?

Kast: Der Nutzen für das Unternehmen lässt sich am Beispiel der Weiterbildung verdeutlichen: Weiterbildung soll die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit sichern und die Entwicklung und Anpassung neuer Technologien ermöglichen. Sie ist aber nur dann erfolgreich, wenn sie bedarfsgerecht durchgeführt wird. Mithilfe von Bildungscontrolling lässt sich der Nutzen der erworbenen Kenntnisse für die Arbeit der Mitarbeiter und ihre Produktivität aufzeigen.

Umfangreiche Controllingsysteme, wie es sie in Konzernen gibt, sind für die meisten kleineren Firmen eine Nummer zu groß. Wie lässt sich dennoch ein wirksames Personalcontrolling in KMU einführen?

Kast: Die Personalabteilungen kleinerer Firmen sind gut beraten, die Strategieziele des Unternehmens auf die Personalarbeit herunterzubrechen und mit Bezug darauf ein Personalcontrolling aufzubauen. Die Ausgestaltung hängt von der Zielsetzung ab. Liegt der Schwerpunkt beispielsweise auf der schnellen Rekrutierung von Bewerbern für einen neuen Geschäftsbereich, tut der Personalbereich gut daran, die Zeitdauer von der Ausschreibung bis zur Stellenbesetzung zu erfassen.

“Für das Personalreporting lässt sich die Datenmenge aus der Entgeltabrechnung nutzen.”

Aktuelle Daten zu Personalaufwand, Mitarbeiteranzahl und Mitarbeiteraufschlüsselung (z.B. nach Funktionsgruppen oder Kosten je Mitarbeiter) lassen sich dabei mit dem Vorjahr vergleichen.

Interessant wird es, wenn Unternehmen strategisch abgeleitete Kennzahlensysteme nutzen, um damit die Erfüllung ihrer Ziele aus der Strategie heraus zu überprüfen. Die Personalabteilung kann ihren Nutzen für das Unternehmen verdeutlichen, indem sie beispielsweise transparent macht, wie viele der intern entwickelten Talente in den letzten Jahren durch Personalentwicklungsmaßnahmen zu welchen Kosten in Führungs-, Fach- und Projektleitungspositionen entwickelt wurden. Dies bringt im Erfolgsfall jede Unternehmensleitung dazu, die Arbeit ihrer Personalabteilung wertzuschätzen und entsprechende Mittel weiter zu genehmigen.

Welche Personalkennzahlen sind denn überhaupt wichtig?

Kast: Dies sollte das Unternehmen gemeinsam mit dem Personalbereich aufgrund der firmenspezifischen Lage klären.

“Neben den bereits erwähnten Grundlagen des Personalreportings sollten auf jeden Fall die Risiken ermittelt werden, die dem Unternehmen vom Markt her begegnen.”

Besteht zum Beispiel ein Anpassungsrisiko, weil die Beschäftigten nicht ausreichend qualifiziert für neue Techniken sind, ist dies zu ermitteln. Benötigt das Unternehmen aufgrund eines Firmenkaufs wichtige Know-how-Träger, muss das Engpassrisiko geprüft werden: Wie lange können wichtige Positionen unbesetzt bleiben, ohne dass es zu massiven Projektverzögerungen kommt? Hier gibt es keine generelle Empfehlung.

Wichtig ist, dass es eine aus der Unternehmensstrategie heraus abgeleitete Personalstrategie wenigstens in Ansätzen gibt und diese strategischen Ziele auch in der Umsetzung gemessen werden. Dies erhöht den Stellenwert und die Akzeptanz der Personalfunktion.

Bildquellen: vege/Fotolia.com (großes Beitragsbild), Uwe Všlkner/FOX (Porträt)

0 Kommentare

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail Adresse wird nicht veröffentlicht. Es gilt unsere Datenschutzerklärung.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.